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成功敏捷團隊的關鍵因素


  《職業經理人周刊》   獵頭班長v微博   微信:AirPnP   2019/4/22
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高效的敏捷轉型需要合適的團隊構成、對業務結果的高度關注,并打破以往陳舊的管理和培訓方法。
 
Glenn Di Biasi正將他在紐約大學的IT團隊遷移到敏捷上來,實現了諸如快速應用程序開發、Scrum會話和日常站立會議等實踐。
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但是紐約大學的CIO Di Biasi也表示,團隊需要的不僅僅是敏捷框架和領先的最佳實踐。
 
他們還需要保持目標的一致,以便能夠打破存在于技術學科之間的障礙。他們也需要新的技術,比如測試和持續集成工具,這樣他們就可以實現自動化并進行快速行動。他們需要團隊和領導層面的領軍人物,來促進技術和業務之間的協作,以實現敏捷的成功方法。
 
“關鍵是要設定期望,并以正確的方式推進工作,”Di Biasi說到。
 
越來越多的IT部門--以及它們所支持的企業--正在轉向敏捷,以此作為快速響應不斷變化的市場動態的一種方式。例如,軟件開發和交付解決方案提供商CollabNetVersionOne發布的《2018年敏捷狀態報告》發現,在1492名受訪者中,有25%的人表示他們幾乎所有的團隊都是敏捷的,高于2016年所調查的8%。
 
然而,專家表示,許多組織之所以做不到這一點,是因為它們只是做了一些表面的調整,添加了一些敏捷思想,而未能做出維持敏捷方法所需的實質性更改。
 
“我看到存在兩種不同的現象:一是為敏捷而敏捷的人;二是單純抄下劇本,復制粘貼,然后期望快速得到結果的人;或許他們可能會在小范圍內看到結果,但無法形成規模。然后就是那些最終獲得成功的人;他們是敏捷的,但又不僅僅是做敏捷。”管理咨詢公司麥肯錫的合伙人、公司的敏捷專家之一Belkis Vasquez-McCall表示。
 
專家們表示,成功的敏捷團隊與失敗的團隊之間存在許多不同的因素。下面是專家們所認為的敏捷團隊應該需要擁有的四個因素。
 
團隊擁有正確的成員
 
咨詢公司Agile for All的負責人兼領導力發展教練Peter Green表示,團隊組成很重要。他說,最有效的團隊是真正的跨職能團隊,由來自不同學科的員工同時在一個產品上工作,而不是由在一個領域(如開發或測試)的專家在把工作交給下一個專家團隊之前,獨自在沖刺階段工作。
 
他引用了一個客戶的例子,這個客戶組建了一支精通多種學科的團隊,包括了開發、設計、測試和集成。Green說,該團隊還有一位“出色的產品負責人,他了解客戶所關心的內容,并投入了大量時間與該團隊進行合作”。
 
結果呢?團隊反復地工作,每隔幾周便與客戶見面以獲得反饋,并在短短3個月的時間內完成了所有客戶的期望,而最初計劃的時間是6個月。
 
經驗豐富的敏捷領導者還表示,有效的團隊應該由適應性強、樂于改變的成員組成。
 
“他們必須準備好隨時調整自己的心態。他們必須對學習持開放態度,否則就會最終陷入搖擺不定的狀態”,也就是說,產品開發方法可能步入傳統的瀑布和敏捷實踐之間的混亂的區域,Darrell Fernandes如此表示,他在2017年開始擔任TIAA公司的高級董事總經理和客戶服務技術主管,其任務是將敏捷實踐引入到其部門的1200名員工當中。
 
為了獲得最大價值,這些跨職能團隊不僅應該包括技術人員,還應該包括業務人員,Scrum.org的首席執行官兼產品負責人Dave West表示,這是一家提供全面培訓、評估和認證的網站。
 
“首席信息官能獨自完成這項工作嗎?簡單來說,是的,并且他們也可以從中獲得巨大的好處。但是,當整個業務涉及到商業利益時。除非你讓業務參與進來,否則你的結盟方式永遠無法真正正確,因為你的結盟只是為了最大化IT組織的價值,而不是為了最大化企業的價值,”West解釋道。
 
他們關注業務成果
 
同樣,敏捷的支持者也說,最有效的團隊通常會致力于一個定義好的業務結果,而不是度量技術質量或項目里程碑的指標。
 
“您希望確保每個敏捷團隊成員都專注于業務目標,因為當他們無法連接到更大的任務時,他們就會查看需求列表并完成它們,但是產品卻可能無法滿足業務目標。”Vasquez-McCall.說到,
 
Fernandes指出,他的一個團隊最近交付的產品就是一個很好的例子。
 
他說,TIAA的目標之一是增加投資者對年金的使用,但該公司認識到,人們可能對做出長期投資承諾感到緊張。
 
“我們把目標設定為一個商業目標:我們如何讓更多的人年金化?”Fernandes說。
 
回答這個業務問題的重任落在了他部門內的一個敏捷團隊身上,該團隊創建了一個應用程序,讓TIAA客戶可以這樣做:先試用兩年年金。
 
“進行客戶研究的團隊發現,客戶需要足夠的時間來理解他們的承諾所帶來的好處,而客戶可能需要兩年時間來體驗年金,才能做出永久投資的決定,”Fernandes說。
 
Fernandes說,給團隊一個以業務為中心的任務是團隊成功的一個關鍵因素,它創造了這樣一個結果,其成功可以用真實的業務價值來衡量——有別于傳統項目管理方法中使用激勵來達到里程碑的準時、預算和范圍度量的方式。
 
“要想實現更好的敏捷,你必須有明確的目標和可衡量的指標,”Fernandes補充說。
 
他們有正確的支持
 
金融服務技術公司Fiserv負責銀行解決方案的CIO Keith Fulton表示,他認為敏捷是一種心態,而非流程。此外,他也表示,敏捷--需要專注于傾聽客戶的需求,并快速響應客戶的需求--是一種與IT內部傳統思維和整個業務大不相同的思維方式。“敏捷就是快速改變方向的能力,”他說。
 
然而,這種心態會讓許多老員工感到不安,因為他們不得不承認,他們并沒有所有問題的答案。他們還經常不愿意與客戶共享未完成的工作,因為他們在開發過程中經常改變應用程序,他們習慣于只在長期的項目開發周期結束時共享成品。
 
Fulton和其他人建議,管理者和高管需要認識到團隊成員之間可能存在的這種不適,并為他們提供支持,幫助他們克服這種不適。
 
Fulton表示,他在敏捷教練的指導下,讓團隊在三到六個月內轉向了敏捷,克服了這些問題。
 
“我的想法是想溫和地控制局面。他們不是老板;他們的存在是為了幫助人們學習新的習慣,”他說。
 
他還努力把團隊成員安排在一起,即使這意味著需要重新調整團隊以使每個人都在同一個地方或重新組織一些人才。“團隊需要團結一致,因為很多敏捷實踐都需要良好、快速的溝通。你需要實時的信息共享并解決問題,”他說。
 
軟件公司Red Hat負責全球專業服務實踐、解決方案和產品副總裁的Nick Hopman說,組織領導者必須努力支持敏捷團隊之間的包容、透明、適應性和協作。此外,領導者需要向團隊提供團隊成員完成工作時所需的技術和工具。而且他們必須在團隊成員之間創建一種歸屬感和真正的責任感,因為敏捷不是由管理來決定正確步驟的,而是需要信任團隊來確定最佳的步驟。
 
他們以一種新的方式在被管理
 
施耐德電氣首席信息官Elizabeth Hackenson一直在她的2,200名員工團隊以及她所在部門的數千名承包商中實施敏捷實踐。她為員工建立了一個敏捷培訓計劃,這樣他們就可以了解流程將如何變化,以及產品經理和Scrum master等角色如何工作。她還專門為部門領導設立了一個培訓部門,以便他們也能在一個新的環境中發揮領導作用,以及如何接受一個不斷變化的文化,在這種文化中,經理們與團隊的互動方式將會變得不同。
 
“我們必須打破層級結構,在產品團隊中一起工作,”Hackenson說。他在2018年聘用了一名新的地區CIO,部分原因就在于他之前在敏捷領域的工作經驗。
 
Hackenson說,擁有精通敏捷的領導者對指導敏捷團隊來說至關重要,因為他們最適合支持所需的文化變革,比如授權團隊成員“以某種可控的方式”隨時學習和從失敗中學習。
 
West說,創建成功的敏捷團隊所面臨的最大挑戰之一是為他們提供合適的工作環境。
 
他指出,谷歌內部人力資源團隊的一項研究表明,“心理安全”是支持高效團隊的首要工作場所特征。谷歌將“心理安全”定義為員工認為他們可以在“不感到不安或尷尬”的情況下冒險。West說,這關于允許人們誠實和開放,并相信其他人相信他們的判斷和工作。
 
類似地,Scrum.org和麥肯錫公司的在2019年1月的一份報告《如何為成功的敏捷團隊選擇和培養人才:實用指南》中發現,“對于在敏捷環境中工作的人來說,最重要的兩個因素是擁有處理歧義問題的能力,并具有高度親和力。”West將“親和力”描述為傾聽和移情的能力。
 
West說,領導者還需要學習一種新的工作分配方式。他們應該把團隊帶到工作中來,而不是相反。因此,經理們不應該是定義一個項目,然后組建一個新的團隊來處理它,而是給他們現有的跨職能團隊分配與他們的業務重點相一致的任務,然后允許這些團隊找到解決方案,并在需要額外專業知識時借鑒其他團隊的經驗。
 
“你去建立一個團隊,讓他們保持專注,然后將他們團結在一起。這不僅僅是敏捷性的問題;這需要良好的管理,”West說,大多數組織可能都無法一直做到這一點,但仍應朝著這一愿景努力。“你必須定義團隊,讓團隊保持一致,對他們要做的工作做出選擇,并接受他們不可能面面俱到的事實。”
 
同樣,West也建議CIO將工作管理與人員管理分離開來。
 
“過去有管理工作資源的經理和管理經理的經理,這是一個非常復雜的層次結構。現在,你需要關注的是通過他們幫助了多少人來提升自己,而不是通過那個人來完成了什么。是你在那個團體中的影響力使你得到了提升。你的技能是你提升的途徑。而不是你管理人的手段,”他解釋道。
 
“以前經理是國王。現在,創造者才是國王。”他補充道。“這是扁平化組織的理想狀態。”
(來源:企業網D1Net)


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